George Leal Jamil

Profesor Asociado de la Fundação Dom Cabral, Brasil

Un alto ejecutivo de una multinacional india de tecnología de la información una vez dijo: “Una empresa puede entenderse como una unión de procesos de negocio”. A menudo agrego: coordinados por el más importante de todos los procesos: el planeamiento estratégico.

Dominar cómo está estructurado un proceso de negocio es fundamental. Sin embargo, esta tarea básica puede ser engañosa. Creemos tener un control total sobre un proceso, ya sea crítico o de soporte, que agregue alto valor o funciones operativas. Pero cuando surge una señal de alerta en el mercado, muchas veces descubrimos que no poseemos el nivel de conocimiento esperado sobre ese proceso.

En nuestras interacciones con alumnos y participantes del programa PAEX de la FDC, durante actividades de integración o en el diseño de proyectos con nuestras metodologías, constatamos con frecuencia una distancia conceptual y práctica entre la definición y la ejecución de los procesos. ¿Por qué sucede esto tan a menudo?

Hay varias razones, pero algunas surgen con mayor frecuencia. La primera es la necesidad de etiquetar un proceso al inicio, como “Proceso de Gestión Comercial” o “Proceso de recolección de datos”. Más adelante, estos procesos son implementados de manera parcial o adaptada, sin documentación que registre esas modificaciones. En muchos casos, la verdadera “documentación” de los procesos reside en el conocimiento tácito y en los acuerdos informales de los colaboradores, especialmente de los líderes de área.

En el PAEX de la FDC, también encontramos otras razones detrás de este distanciamiento. Por ejemplo, los cambios significativos en el entorno regulatorio, comunes en Brasil, exigen nuevas formas de documentación, estructuras y subprocesos auditados por entidades reguladoras. Además, el crecimiento empresarial muchas veces no sigue un plan estricto, sino que responde a oportunidades de mercado, reacciones frente a la competencia, o fusiones y adquisiciones no completamente alineadas.

El entorno tecnológico, que debería facilitar el alineamiento de procesos, a menudo revela los desajustes existentes. Por ejemplo, al evaluar la conformidad de los procesos con la Ley General de Protección de Datos (LGPD), surgen datos sensibles tratados sin el consentimiento adecuado, fallas en la seguridad y errores en el manejo de información individualizada, nuevamente sin autorización del titular.

Otra situación común que puede dañar la gestión empresarial es la adopción de recursos y servicios tecnológicos para responder al mercado, basándose en procesos supuestamente documentados. Frecuentemente, estos recursos se implementan de manera hipotética, alejados de la realidad operativa, generando incidentes y costos adicionales debido a una percepción errónea de cómo la empresa piensa, decide y opera.

Estas situaciones evidencian el riesgo de no definir ni gestionar adecuadamente los procesos organizacionales. La improvisación o complacencia en esta tarea, que es crucial en la gestión empresarial, puede tener consecuencias graves.

Recomendamos identificar correctamente los procesos, mapear sus fases y etapas con rigor, y, sobre todo, mantener su documentación actualizada. Esta documentación debe ser producto de un planeamiento estratégico y no solo una reacción a los cambios. Los procesos deben convertirse en agentes del cambio, garantizando que estas bases conceptuales sigan siendo pilares de una buena gestión organizacional.

Paulo Almeida

Profesor de Liderazgo y Personas en la Fundação Dom Cabral, Brasil

La innovación se ha convertido en la fuerza motriz del éxito de las organizaciones en un mundo cada vez más competitivo, complejo y digital. En este contexto, el rol del liderazgo está en constante evolución. Hoy, más que nunca, necesitamos líderes innovadores: personas capaces de pensar más allá de los límites establecidos, cuestionar el status quo e inspirar a los equipos a encontrar soluciones creativas para problemas globales y locales. Esta demanda es especialmente relevante en Brasil, en particular, y en América Latina, en general, ya que ambas regiones enfrentan desafíos económicos, sociales y estructurales que requieren cambios audaces y transformadores.

Todo esto, considerando los datos de nuestro más reciente Estudio Anual sobre Liderazgo Brasileño 2024, de la Fundación Dom Cabral, que analizó 139 empresas privadas y organizaciones públicas, a partir de respuestas de CEOs, presidentes, vicepresidentes, directores y alta dirección. El principal hallazgo de este estudio es que las empresas y organizaciones brasileñas necesitan integrar más a sus partes interesadas y centrarse en el cliente más que en los procesos internos. Asimismo, las empresas y organizaciones brasileñas deben seguir trabajando en el liderazgo innovador y sus redes y ecosistemas.

Estos líderes también están abiertos a nuevas formas de pensar, aprovechando la diversidad de opiniones y experiencias. Entienden que el conocimiento puede provenir de cualquier lugar y que las mejores soluciones a menudo surgen de colaboraciones multidisciplinarias e interculturales. En Brasil, con su diversidad cultural y riqueza de recursos, esta mentalidad podría abrir puertas para avances significativos en sectores como tecnología, agroindustria y educación.

A pesar de contar con una población joven y emprendedora, Brasil aún carece de líderes que abracen la innovación en su esencia. Muchas empresas, especialmente grandes corporaciones, aún se aferran a modelos tradicionales de liderazgo, centralizados y reacios al riesgo. Esto no solo limita el crecimiento, sino que también impide que el país alcance su verdadero potencial en el escenario global.

La educación ejecutiva desempeña un papel crucial en cambiar esta realidad. Es necesario formar líderes que comprendan el poder de la innovación, no solo como una tendencia, sino como una necesidad estratégica. Los programas de liderazgo que fomenten el pensamiento creativo, la agilidad y la capacidad de adaptación son fundamentales para que podamos enfrentar los desafíos de un mundo en rápida transformación.

El liderazgo innovador es la vía para enfrentar los desafíos complejos y globales del siglo XXI. En Brasil, la necesidad de líderes capaces de transformar mentalidades y prácticas tradicionales en nuevas formas de pensar, actuar y liderar es urgente. Invertir en líderes innovadores no es solo una cuestión de competitividad, sino una necesidad para garantizar la prosperidad futura de nuestras organizaciones y de la sociedad en su conjunto.

De hecho, necesitamos más líderes innovadores. ¡Es un hecho!

Por: Adelaida Alcaraz

En un año, Paraguay ha cambiado bastante y la mayor prueba es el grado de inversión logrado, refiere Silvia Gil, representante de Fundación Don Cabral en Paraguay, quien recuerda que la segunda edición de Paraguay Global se desarrollará el 31 de octubre en el Paseo La Galería.

¿Qué novedades traerá este año el vento y cómo impactarán al país?

Específicamente, nuestro aporte será impulsar la sofisticación en la educación ejecutiva, desde los líderes enfocados en la gestión e innovación, hasta la implementación de un consejo y la profesionalización de un gobierno corporativo. Estas novedades están diseñadas para impulsar el crecimiento económico, mejorar la competitividad de nuestras empresas y fortalecer la confianza en el mercado, impactando positivamente en el desarrollo sostenible del país.

¿Cuáles son los temas que propone el encuentro?

En esta edición decidimos enfocarnos en cuatro pilares: Inversión & Gestión de Equipos, Transformación Digital, Desarrollo de Accionistas (Consejo) y Gobierno Corporativo. Esto permitirá a las empresas paraguayas integrarse mejor en la economía global. Quienes estén interesados en acceder a más información pueden ingresar en: www.paraguayglobal.com.py

¿Quiénes deberían participar este año, teniendo en cuenta el grado de inversión?

Tras el logro del grado de inversión y la comprensión en la primera edición de que Paraguay no es una isla y necesita estar conectado al mundo, esperamos que empresarios, líderes y organizaciones busquen estar aún más actualizados para competir en el mercado global, pues el Investment Grade refleja un aumento en la confianza de la economía del país y naturalmente atraerá inversores extranjeros. Esto hará que necesitemos más fuertemente sofisticar a nuestros recursos humanos por el gran desafío de competir con profesionales extranjeros.

¿Considera crucial la inversión en equipos de trabajo para el desarrollo organizacional?

Sí. Equipos bien estructurados y capacitados impulsan la innovación, la toma de decisiones estratégicas y la adaptabilidad en entornos cambiantes, exactamente lo que las organizaciones necesitan hoy y la realidad de contexto que enfrentan.

¿Qué errores cometen las empresas cuando no invierten lo suficiente en sus equipos de trabajo?

Cada organización, conforme su cultura, grado de madurez de gestión y contexto reacciona de forma distinta; algunas presentan baja motivación, otras baja productividad o alta rotación de personal y otras incluso una falta de innovación o toma de decisiones claramente equivocadas. El hecho es que equipos mal preparados cometen errores estratégicos, tácticos y operacionales debido a la falta de las habilidades críticas y conocimientos actualizados para reaccionar frente al contexto.

¿Cómo pueden los accionistas y directivos anticiparse a las necesidades futuras de los equipos de trabajo?

El conocimiento es como una pirámide en eterna construcción donde hay que poner las bases y después actualizarse continuamente. Por eso el lifelong learning, el deseo de adquirir nuevos conocimientos y nuevas habilidades a lo largo de toda la vida, adaptándose a cambios y nuevas oportunidades se ha vuelto una condición indispensable para la sostenibilidad de las organizaciones y la empleabilidad de las personas. Los accionistas y directivos que ya están conscientes del lifelong learning naturalmente como parte del desarrollo de la organización y equipo proporcionan oportunidades de que todos se mantengan actualizados.

¿Cuál es la relación entre un buen gobierno corporativo y la atracción de inversiones?

Cuando la organización y su liderazgo proporciona la confianza que puede cumplir con expectativas y compromisos la atracción de inversiones es natural, la transparencia sobre todo al garantizar prácticas éticas, gestión eficiente y protección de los intereses de los inversores, aumenta la credibilidad y estabilidad de la organización.

¿Qué aspectos del gobierno corporativo son más valorados por los inversionistas?

Según el 2022 Global Investor Survey 2022 de PwC y OECD Corporate Governance Guidelines: a) Transparencia; pues los inversionistas –en especial los minoritarios– buscan claridad en la divulgación de información financiera, el acceso a datos que basan la toma de decisiones y facilitan hacer inversiones informados correctamente; b) En la composición y autonomía del directorio: tener un consejo de administración independiente que tome decisiones objetivas es clave para la confianza inversora y c) Gestión de riesgos; pues identificar, gestionar y mitigar riesgos garantizan la estabilidad y sostenibilidad a largo plazo de la empresa qué junto con la transparencia, atrae el capital.

¿Qué recomendaría a las empresas que aún no han implementado un gobierno corporativo formal, pero quieren atraer inversiones?

Antes de invertir esfuerzos en implementar un consejo, es mejor tener una organización estructurada con planificación estratégica y disciplina en el seguimiento de la implementación de sus proyectos estructurantes. Los inversionistas buscan oportunidades y encontrar una operación bien estructurada se torna atractivo para dedicar esfuerzos para análisis. Presentar un mapa estratégico, una línea de visión, tener claro el modelo de negocio para que el inversionista pueda analizar y la propuesta de valor bien definida hace que el debate y diálogo de donde el aporte de capital de los inversionistas sea concreto para que pueda ayudar en acelerar la ejecución de la planificación estratégica o viabilizar el inicio de proyectos estructurantes que por falta de capital están aguardando su inicio.

Ayer viernes culminó de forma exitosa la visita de 21 empresarios brasileños de la escuela de negocios Hyper XP de Curitiba, quienes llegaron al país para explorar oportunidades de negocios, según informó la Red de Inversiones y Exportaciones (Rediex).

La delegación recorrió el Complejo Empresarial Global de Ciudad del Este a fin de conocer las posibilidades de establecer intercambios comerciales. La comitiva brasileña estuvo integrada por representantes de empresas dedicadas a diferentes rubros como alimentos, bebidas, agronegocios, metalmecánica y otros.

Daniel Scott, cofundador de la escuela de negocios, explicó a la prensa que se tiene como foco principal a las pequeñas y medianas empresas. Respecto a la visita, afirmó que fue con el objetivo de fomentar más negocios entre Brasil y Paraguay.

Por su parte, Esteban Wiens, secretario de Industria y Comercio del gobierno departamental, manifestó que se cuenta con una gran tarea desde la Gobernación de Alto Paraná y un compromiso con generar las mejores condiciones para recibir a los inversionistas.

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El trabajo de la casa de estudios brasileña lleva transformando a más de 6.000 emprendedores en más de 30 países y continúa promoviendo la innovación, generando negocios rentables, fomentando el intercambio de conocimiento y especialmente la formación de emprendedores exitosos.

El presidente del Complejo Empresarial Global, Pedro Céspedes, añadió que esto demuestra el gran interés que tiene el vecino país en hacer negocios con Paraguay y aseguró que el país cuenta con todas las condiciones para albergar a los inversionistas extranjeros que buscan mayor competitividad comercial. La reunión estuvo acompañada por el gobernador del Alto Paraná, César Torres, empresarios locales y otras autoridades.

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