Chris Nichols, Shoma Chatterjee Hayden y Chris Trendler

Antes del Covid-19, los ejecutivos en compañías de alto crecimiento estaban enfocados en incentivar la innovación, impulsar los ingresos y aumentar su participación de mercado. Hoy, muchos de estos líderes enfrentan desafíos que están alterando drásticamente el alcance de sus roles y prioridades.

Esta no es una transición sencilla. Aquellos que están a cargo serán puestos a prueba en áreas con las que están poco familiarizados y la curva de aprendizaje será empinada.

Tras realizar más de 21.000 evaluaciones de liderazgo a ejecutivos a nivel de jefaturas corporativas, nuestro equipo de investigación en ghSMART ha aprendido que, para avanzar en una crisis, los líderes necesitan cultivar cuatro comportamientos.

Los mejores líderes procesan rápidamente la información disponible y tomarán decisiones con convicción. Los líderes deberían:

- Definir prioridades: Asegure que el liderazgo esté plenamente alineado y corrija el curso conforme se desarrollan los eventos.

- Tomar decisiones inteligentes: Use sus prioridades como un mecanismo de anotación para forzar acuerdos.

- Nombrar a los tomadores de decisiones: El estándar debería ser empujar las decisiones hacia abajo, no hacia arriba.

- Abrazar la acción: Los errores ocurrirán, pero nuestra investigación indica que no actuar es mucho peor.

Los líderes fuertes buscan aportes de diversas fuentes y no tienen miedo de admitir lo que no saben. Los líderes deberían:

- Decidir qué no hacer: Ponga en pausa las grandes iniciativas y gastos. Priorice despiadadamente.

- Tirar el libro de jugadas de ayer: Las acciones que previamente dieron buenos resultados podrían ya no ser relevantes.

- Fortalecer (o construir) conexiones directas a las líneas del frente: Necesitará una imagen correcta y actual de lo que está sucediendo en tierra.

Los mejores líderes crean una cultura de rendición de cuentas. Los líderes deberían:

- Mantenerse alineados a un tablero diario de prioridades: Revise y actualice regularmente su “lista”.

- Definir indicadores clave y otras mediciones para analizar el desempeño: Elija las tres a cinco mediciones que más importen para la semana, y haga que los líderes reporten regularmente sobre cada una de ellas.

- Mantener la mente y el cuerpo listos para la pelea: Establezca una rutina de autocuidado: una dieta saludable, ejercicio, meditación o lo que mejor le funcione.

En tiempos de crisis, ningún trabajo es más importante que cuidar a su equipo. Los líderes deberían:

- Conectar individualmente con los miembros del equipo: Acérquese diariamente para “revisarle el pulso” al menos a cinco de ellos. Relaciónese primero en un nivel personal y después enfóquese en el trabajo.

- Ir a fondo para involucrar a sus equipos: Cuando la comunicación se interrumpe y los líderes actúan sin los aportes de su equipo, obtienen menores resultados.

- Pedir ayuda cuando sea necesario: Identifique estructuras de equipo y asigne individuos para respaldar esfuerzos clave.

- Asegurar un enfoque tanto en los consumidores como en los empleados: Explore cómo puede ayudar a sus consumidores, y respalde a los empleados dirigiendo con empatía. Encuentre formas de ayudar materialmente a los empleados de la línea del frente que no pueden trabajar a distancia.

- Reunir y amplificar mensajes positivos: Celebre los éxitos, los actos de amabilidad y los obstáculos que han superado. Tan solo el mantenerse productivo en estos tiempos es heroico.

En momentos de crisis los líderes deben decidir con agilidad más que con precisión, adaptarse audazmente, dar resultados confiablemente e involucrarse para tener impacto. Las tácticas anteriores lo ayudarán a desarrollar estos comportamientos clave.

(Chris Nichols es un consejero de liderazgo en ghSMART, donde Chris Trendler es socio. Shoma Chatterjee Hayden codirige la práctica de desarrollo del liderazgo e instrucción en ghSMART).