Xavier Casanovas, fundador y CEO de la compañía Casanovas Human Touch, una de las más importantes a nivel internacional en la gestión de Recursos Humanos, conversa con Augusto dos Santos para el programa “Expresso”, que se emite por el canal GEN. El experto expone sobre las enseñanzas y desafíos que deja la pandemia para las empresas a la hora de contratar personas. Dice que lo más importante no solamente es motivar a los empleados, sino que se apasionen por lo que hacen.

• Fotos Nadia Monges

– La verdad es que ha sido muy interesante y un apren­dizaje. Sobre todo porque nuestro trabajo, que es el asesoramiento, casi siem­pre era presencial y hubo un poco de conflicto en el ini­cio de ah, no, pero ahora solo online! vía zoom, cualquier plataforma y así. Pero yo soy el mismo, tengo el mismo conocimiento, estoy a kiló­metros de distancia y segui­mos. Ese ha sido un aprendi­zaje muy bueno y que hoy en día, la mayoría de empresas, incluso ahora aquí en Para­guay, muchas reuniones, las hemos hecho vía online. Y luego otro aprendizaje es como rápidamente se incor­poran esas herramientas en nuestra rutina y ya no sali­mos de ella. Yo creo que lo que el covid nos ha enseñado, nos ha mostrado, es que tenemos mucho camino por recorrer y que podemos incorporar.

– Yo creo que sí, en determi­nadas tareas y no en otras. No en las áreas que estamos cara al público, ofreciendo un ser­vicio, como un restaurante o en una peluquería o habrán determinados oficios que no van a poder teletrabajar. Pero en todo lo que es la tendencia en Europa, muchos de nues­tros clientes, si tenían un edi­ficio entero, se han quedado con una planta, un cuartito para los gerentes y una sala de reuniones y el resto, todo desde casa, porque es una reducción de cosas también y en el fondo hay un incremento de rentabilidad. Yo creo que sí, que ha llegado para quedarse.

– Todos los estudios nos mues­tran que es mucho más eficaz y que cuando estás en casa trabajando, es dónde ponés el límite. Claro, eso es uno de los principales aprendizajes que tenemos que hacer. Yo, por ejemplo, cuando estoy en España trabajando, la gente respeta mi horario. Cuando estoy en Paraguay o en Perú o en México respetan; sin embargo, en tiempo de pan­demia, empezaba pronto por la mañana y acababa tardí­simo porque enlazaba. Y un día dije basta, no. Tengo mis hijas, tengo mi proceso, nece­sito también compartir y me costó dar ese punto y final a la jornada. Porque, claro, reci­bes constantemente infor­mación no? Y eso lo que toda­vía tendrá que avanzar un poquito más, porque muchos propietarios tienen todavía el concepto, la creencia de que si no estás conmigo, no estás trabajando. Y para mí ese es el ruido más intere­sante que hay. El cómo con­fiamos y empoderamos a la persona que está en su casa para trabajar.

– Yo creo que hubo tres con­ceptos que el estar presente en un sitio, no implica que con­sigas objetivo. La presencia; esa necesidad de que todos queremos controlar a nues­tro colaborador a nuestro tra­bajador. Dale seguridad, dale confianza es uno. El otro es y ese que te hace un poco más importante, las empresas necesitan un propósito. Sin un propósito y sin un espacio común de compartir la gente se desengancha; claro, la gente no siente los colores, el per­tenecer a una compañía y el otro aprendizaje quizás tam­bién sea la posibilidad de que hay que trabajar en equipo. Y hay que encontrar, y ese es un mecanismo que está toda­vía en construcción. Hay que encontrar que en la distancia somos un equipo.

– Para mí importantísimo. Yo creo que una persona que tenga pausa, que esté rela­jado, que pueda pensar en ella, luego va a producir mucho más. Y si el propósito está con sus valores, ya está.

– Yo creo que hay dos tipos de empresas, aquí en Para­guay por ejemplo está la que se centra en una información y te dice centrate en esas per­sonas, concentrate.

– Exacto. Pero no piensan en todas las estrategias. A mí me gustan más las empre­sas que me dan toda la posi­bilidad de ver la estrategia, de entender el propósito, de entender el origen de esa empresa, cuál es la finali­dad, cómo evoluciona y allí luego en profundidad traba­jar desde las creencias. Es un cambio y una evolución.

– La motivación es intrínseca en la persona, tiene que estar, yo creo que la diferencia para mí no es tanto la motivación, que se habla mucho de ello, si no la pasión. Y ahí la moti­vación evidentemente tiene que venir de uno por querer ofrecer algo y el entorno, lo que tiene que hacer es poten­ciar esa motivación para que sea una pasión. Yo creo que la motivación es simplemente colaborar con tu colabora­dor para que él pueda sentir la pasión y tener lo mejor de él en ese momento. Muchas organizaciones lo que hacen es ir cortando, sin darse cuenta, esa motivación y ahí es cuando se provoca el romper el lazo y la fuga de talento.

– El Barça, hombre. Esta­mos en un momento difícil, pero igual..

– Mira, me encanta esa pre­gunta, porque a mí me gusta mucho el fútbol y lo llevo muy cerca. Tengo un sobrino que tiene 15 años que juega con el Barça y es portero. Él que­ría ser portero y en 15 años lleva un promedio de cada tres o cuatro meses se rompe un dedo de la mano. A veces hay que intervenir y a veces no. Y mi hermana a las 6:00 mañana a entrenar, a llevarlo a la escuela, realmente algún fin de semana me voy con él y veo que hay muchísimos más que están jugando. Es que tu comentabas y yo creo que hay una chispa especial, ves esa persona y puede jugar muy bien técnicamente, pero no transmite nada, ese no es un buen jugador. Para mí tiene que haber un equilibrio entre la técnica y la emoción, entre lo que sé hacer bien y lo que transmito que sé hacer, no? Y es ese equilibrio, entonces.

– No, por eso. Y a veces esa per­sona es tan buena que la pones en una organización y que no va a sobrevivir la persona. Con lo cual ya entra ahí muchas cuestiones en juego. Todos hemos visto que jugadores y entrenadores han entrado y salido del Barcelona, pero quizás no es que no eran bue­nos. Cada vez que una persona llega nueva a un equipo genera una dificultad y a la vez genera también un aprendizaje. Pero ¿cómo sigue ese aprendizaje?

– Debería haberlo porque si, por ejemplo, tú pones una per­sona que es muy perfeccio­nista, pero te va generando un cuello de botella en todo su trabajo que la eficacia se reduce muchísimo. Entonces a lo mejor hay otro colaborador que no se esmera, pero es efi­caz siempre, yo creo que tiene que haber un punto interme­dio.

– Para mí una buena gerencia es el comprometerse con un equipo en hacer que el equipo haga. No en hacer yo. Y eso sí que es una gran diferencia que yo noté cuando empecé hace 4 años a venir a Paraguay. Lo que mucha gente lo que estaba haciendo en Paraguay era hacer y hacer ver qué hacía su equipo, o sea, asumía yo como gerente la responsabilidad del equipo y ahora no, ahora me doy cuenta que estos dos años casi de pandemia, la gente está allá ofreciendo la posibilidad de que la gente haga y yo de ges­tionar lo que la gente hace. Y eso para mí es la base.

– ¿Te has preguntado por qué la escuela, la universi­dad califica a una persona en artes de trabajar en determinada especialidad y no la califica en el arte de interactuar?

– Me lo he preguntado porque yo tengo tres hijas, la mayor tiene nueve, la otra siete y la última dos. Y cuando yo escogí una escuela en España, escogí una escuela que trabaja por proyectos. Cuando llegan las tres, se sientan en un círculo y explican las emociones del día anterior en la escuela con la familia y cómo se sienten en ese momento para empezar a trabajar. Yo creo que más que el engranaje, lo que no esta­mos acostumbrados a traba­jar es cómo nos sentimos en relación a nuestros compañe­ros, como unos sentimos en relación al proyecto que que­remos llevar a cabo, y aquí sí que hay un espacio todavía para recorrer y para madu­rar, porque justamente eso es lo que potencia el equipo en la pasión y en el compro­miso mutuo para conseguir ese objetivo.

– Yo tengo un amigo, mi mejor amigo desde los 3 años que estamos juntos, ya desde la escuela. Él es periodista muy conocido en España en lo deportivo, pero siempre me río mucho con él, porque él tenía unas notas espectaculares y yo era el malo de la clase, nunca tenía buenas notas, siempre jugaba. Y luego al final acabas viendo que ser inteligente no es tener unas notas muy bue­nas, sino que para mí ser inte­ligente es en la situación que tú tengas, cómo solucionas ese recurso o cómo das ese paso. Y por desgracia en la mayoría de los sistemas formativos tanto escuelas como universidades hay una desconexión todavía entre la teoría y la práctica, y para mí eso tenemos que poder vencer los padres en primer lugar y luego los gerentes de las organizaciones.

– A mí me parece este momento clave. Estamos viendo muchas empresas aquí en Paraguay que están en segunda o tercera genera­ción, no? Entonces la experiencia que tenían los funda­dores o la segunda generación hoy en día ya no es válida, por­que en la primera generación y la segunda generación la información era muy lenta, los procesos era muy lentos, los liderazgos eran todo alre­dedor del patriarca o el funda­dor, no? Hoy no. Hoy es todo muy ágil, Yo me levanto por la mañana y lo primero que hago, no sé en tu caso que creo que debe ser más o menos, es ver qué WhatsApp tenemos, qué hay en Linkedin, qué hay en las noticias y de allí tengo una configuración del día y avanzo, y hay que tomar decisiones mucho más ágiles. Entonces no podemos dedi­car el tiempo a pensar y lo que ayer me dio un buen resultado hoy quizás no me lo da, yo creo que eso estaba muy bien en el momento en que se dio, pero ahora hay que dar un paso más adelante y hay que poder ver qué de lo que sabemos hacer somos muy buenos y poten­cial al máximo eso, y acele­rarlo porque hay gente que es muy buena con una idea, pero no la ejecuta, porque antes lo ha ejecutado el vecino.

– Para mí la comunicación tanto interpersonal como la interna es básica, porque si tú tienes un equipo y lo quie­res orientar hacia un obje­tivo, tienes que decírselo y no tienes que decírselo una vez, sino varias veces, no es como a mí en casa me dicen, pon la mesa ya, ya voy y listo. Pero si yo tengo mi foco en otra cosa, hay una creencia que se dice creencia acondicionadora o creencia supresora, que supri­mimos todas aquellas cosas que no son rápidas en mi mente o que me quitan de mi objetivo inmediato; entonces, por eso justamente la comu­nicación tenemos que insistir constantemente en que todo el mundo tenga claro lo que vamos a decir.

– Cada día, pero son también los retos que me gustan, porque esto funcionó siempre bien en ese contexto, en este contexto no sabemos si funcionará bien o no. Yo siempre les digo esta es una posibilidad de que fun­cione o cambiarlo y la otra es si funcionó bien perfecto, vamos a potenciar que siga funcionando bien, pero qué matices tenemos que ajustar. Yo creo que muchas organizaciones no se dan cuenta de que pierden su ventaja com­petitiva, porque funcionó bien en un contexto que era muy sólido, hoy es muy fluido, es muy líquido. Entonces si no vamos generando adaptabilidad el pro­pio sistema te va a expulsar.

– Me gusta eso porque para mí no hay que cancelar, o sea, lo que hay que generar es una curva de crecimiento de otro proceso exitoso, de modo que puedan convivir a más largo plazo, buscando objetivos, y en paralelo empezar a crear. Tú tienes que trabajar como gerente con luces cortas, pero de vez en cuando poner las luces largas y eso es parte de mi trabajo. Yo trabajo cada semana. A mí me viene bien el domingo por la tarde 2 horas, me siento y planifico la semana, pero también plani­fico el largo plazo.

– Para mí es importantísimo, por eso el propósito de donde queremos llegar. Los gerentes tienen que aprender a que ellos no pueden estar en el día a día. La función de un gerente para mí es coordinar, crear, generar un buen equipo, para pensar en dónde van a ir dentro de dos o tres años. Yo creo que si bien los gerentes sienten que tie­nen que hacer algo distinto, no tienen las herramientas para pensar qué va a ser eso dis­tinto. Estaba con un cliente a primera hora aquí en Para­guay y me decía todo lo bien que le llevan las cosas. Y me decía justamente en qué están pensando en qué haremos en tres o cuatro años.

– Yo creo que por protección.

– Yo creo que existe la auto­crítica, solamente que no se comparte. Pero justamente, nuestra especialidad es crear ese espacio de seguridad, ese espacio de confianza para que la persona pueda abrirse. Yo creo que cuando creamos ese espacio el conflicto surge y el conflicto, para mí, es el motor de cambio.

– Ese es un reto que me encanta. Un cliente aquí en Paraguay me decía: “Mi empresa en 10 años va a des­aparecer” y le pregunté por qué, y me dice porque nues­tro entorno, nuestro ecosis­tema está evolucionando tan rápido que ya todo está en la nube. Ya no tiene sentido que yo esté. Yo creo que esa es una buena reflexión, pero que tiene que armar y dotar a la empresa de otro producto para que siga siendo viable, no? Yo les diría a esas empresas, tener esa visión de sostenibilidad a largo plazo, porque a lo mejor dentro de 10 años ya no funciona, pero qué has hecho? entonces cualquier empresa hoy en día tiene que tener el corto, el medio y el largo plazo. Y a lo mejor en lugar de hacer pasteles, pues haces delivery u otra cosa,

– Pero el fútbol es emoción pura y eso en la empresa falta a veces. Porque la gente está acostumbrada a vivir la empresa como un intercam­bio. Yo voy a trabajar y tú me das un salario y eso es el fra­caso de muchas empresas.

– Mira utilizo ejemplos vis­tos en Paraguay. Llevo ahora 15 días aquí en Paraguay y la semana pasada estuve en una empresa que va por su tercera generación. Esta tercera gene­ración emprendedora tiene un organigrama totalmente transversal, yo soy el funda­dor o soy hijo de fundador o sobrino, pero tratame de tu y todo a mi equipo nos tutea­mos y todo mi equipo aporta valor. Entonces allí hay un diálogo distinto que es un diá­logo nuevo. Muchas empresas siguen atascadas con el diá­logo de la jerarquía, de todo un organigrama vertical, nadie hace nada sin que el otro haga. Eso ya no tiene sentido. Eso está condenado, igual en tres o cuatro años, pero en 10 años va a desaparecer. Hoy el reto es este, cómo dialogamos y cómo cualquier persona puede pen­sar algo que genere un valor adicional para mi producto o para mi servicio. Ese es el el punto importante, no que­darte en lo vertical. Sino que­darte ya en que todos somos iguales. Yo creo que ese es el futuro, la relación de igual a igual. A lo mejor una persona tiene la capacidad de crear, pero otra tiene la de vender, otra la de gestionar, hay que ver en qué es buena cada per­sona, en qué esa ágil cada per­sona y desde allí vincularte.

– El primer empleo sim­plemente es una toma de contacto con la realidad, salir de su núcleo y luego es que lo hagan con gusto. Que busque el empleo que le guste. Que tenga que ver con lo que han estudiado o que no, pero que ellos pue­dan sentirse que aportan un valor a esa economía, a esa sociedad, a esa organi­zación, eso para mí es muy importante. Luego también que sientan y que se sientan escuchados, que ellos pue­dan decir que fueron comu­nicar y que la gente les escu­cha, porque ese va a ser el eje vertical de su motivación no. Entonces yo creo que eso es básico. Y luego le diría el que sea tenaz. Si no le gusta ese primer empleo, que busque otro donde pueda aportar mayor valor.

– En Europa ya es un poco el sistema americano, no? Que la gente va porque le gusta un proyecto de un par de años. Ese es un tema que es muy importante. Hoy en día en España, si la persona ha estado más de 6 años en una compañía, ya lo sacan. Por­que en este proceso se tiene la creencia, quizás errónea, de que cuando la persona está tanto tiempo en un lugar, ya le falta la chispa para hacer las cosas. Entonces eso es algo con lo que vamos a tener que aprender a convivir.