- George Leal Jamil
- Profesor asociado de la Fundação Dom Cabral, Brasil
En un modelo propuesto en 1999, la consultora McKinsey definió tres horizontes para alcanzar la innovación. El primero, H1, se orienta hacia la innovación potencialmente incremental, reforzando lo que la empresa ya realiza, buscando estratégicamente optimizar (y automatizar, en tiempos de robótica, de diversas maneras) procesos ya en ejecución. En H1, el objetivo es hacer mejor lo que ya se hace, mediante mejoras en puntos fundamentales de los trabajos de producción o prestación de servicios, permitiendo una dinámica en este nivel en la percepción de valor por parte del cliente.
El horizonte o nivel H2 corresponde a un avance en innovación con la misma estructura existente, haciendo las cosas de forma diferente y ampliando la oferta de valor mediante nuevos beneficios. Para una pequeña o mediana empresa, como muchas de las que participan en el Programa Socios para la Excelencia (PAEX) de la FDC, se trata de aprovechar la estructura actual para ofrecer nuevos productos, nuevos servicios y llegar a nuevos mercados, ampliando la percepción de valor. Una visión más flexible y dinámica de la estructura, con inversión en el análisis de maquinaria, personas, procesos, capacidades y habilidades, entre otros factores, hace que la empresa esté potencialmente capacitada para definir nuevas formas de atender a nuevos mercados.
Por último, el H3 abarca la disrupción, la creación de nuevos negocios, productos y servicios, buscando transformar la forma de generar valor en el mercado. Deseado por todos, este camino requiere madurez, conocimiento profundo de las situaciones de innovación expresadas en los horizontes 1 y 2 y, finalmente, la audacia basada en la afinidad con el riesgo y una cultura organizacional innovadora. La capacitación para el H3 exige desarrollo, una percepción aguda del mercado, uso de técnicas estratégicas como los spin-os (separación de unidades estratégicas competitivas), entre otras.
Desde otra perspectiva, como hemos buscado desarrollar en nuestra relación dentro del Programa para a Excelencia (PAEX) de la FDC, con alumnos y socios, dada la dinámica del programa, observamos hechos de mercado que merecen nuestra atención para aplicar los fundamentos de los “horizontes” con una visión de perpetuidad del acto de innovar.
En primer lugar, reconocemos que las innovaciones surgen con frecuencia en organizaciones de todo tipo, tamaño y naturaleza. Innovar “una vez” es un acto de coraje, de ruptura, de inversión en el cambio, pero… puede que no deje nada para el futuro, nada definitivo. Las innovaciones, como sabemos, serán adoptadas y se convertirán en tecnologías asumidas, incorporadas en el día a día de empresas y clientes. Por ejemplo, como suelo citar, las manijas, bisagras, latas de aluminio y cables para conducir electricidad ya fueron innovaciones disruptivas con un gran potencial transformador. Hoy en día, son accesorios comunes, que pasan desapercibidos en su uso cotidiano y solo se notan cuando se rompen o fallan.
Al innovar, debemos tener en cuenta cómo ocurrió ese evento. Cómo estructurar un proceso para innovar, cómo se llevó a cabo la innovación. El objetivo de dominar este proceso es poder repetirlo en el futuro y, posteriormente, incluso optimizarlo y coordinarlo, llegando a convertirse en un servicio o “producto técnico” comercializable. Es una integración del conocimiento que representa una evolución significativa de la organización hacia convertirse en una empresa innovadora.
Después de esta etapa, alcanzamos nuestro “H3″, en el cual, fruto de un proceso maduro, conocido y exitoso, podemos realizar inversiones en su mejora, optimización, desarrollo y, sobre todo, en la entrega de valor final. Es una etapa en la que alcanzamos la Gestión de la Innovación, un nivel en el que tenemos una visión sólida sobre la innovación, además de la capacidad de gestionar efectivamente todo el proceso, administrando costos, tiempos, personas, riesgos y diversas dinámicas, lo que demuestra nuestra capacidad de avanzar.
El siguiente paso es contar con una organización que posea una cultura innovadora. Una organización que piensa respira y desea innovar. Aquí, la innovación aparece siempre “sobre la mesa”, siempre presente en la conciencia de gestores, líderes y ejecutivos, como un fundamento de gestión para la ventaja competitiva. Como se suele decir, sin estrategia, una innovación es solo un evento.