• Por George Leal Jamil
• Profesor Asociado de la Fundação Dom Cabral, Brasil

Las revisiones de propuestas organizacionales para mantener la competitividad suelen implicar cambios en varios aspectos fundamentales de su práctica y acciones. Una de las fuentes más significativas de estas transformaciones es, sin duda, la revisión del “diseño organizacional”. Este concepto define formalmente la estructura empresarial, estableciendo jerarquías e interacciones entre unidades de negocio, lo que incluye decisiones relacionadas con el planeamiento estratégico.

En los proyectos abordados en el programa PAEX de la FDC surge frecuentemente la pregunta de si el diseño organizacional es lo mismo que la modelación de negocios. Aunque tienen puntos en común, la modelación de negocios ofrece una visión menos rígida, enfocándose en observar cómo las actividades de las diversas unidades conectan para crear y entregar valor a los clientes finales. Este enfoque permite comprender cómo la empresa se organiza para ofrecer, de manera integrada, los elementos que los clientes perciben como valiosos en una negociación.

Estas dos perspectivas, lejos de estar en conflicto, pueden complementarse, ayudando a ejecutivos y líderes a tener mayor claridad sobre cómo las formalidades y relaciones organizacionales pueden ajustarse para aumentar la competitividad.

La modelación es una concepción de alto nivel que busca ampliar la percepción de valor negociado, definiendo relaciones entre unidades que serán percibidas por los clientes en la oferta de valor. Por otro lado, el diseño organizacional es una especificación formal que implementa ajustes y relaciones entre unidades de negocio. Sin embargo, no existe una regla fija que determine cuál debe preceder al otro.

En los ejercicios del programa PAEX de la FDC sugerimos que la modelación de negocios proporcione una visión consistente de la realidad, mostrando cómo la empresa opera, se adapta al mercado y gestiona riesgos, permitiendo un crecimiento competitivo. En cuanto al diseño organizacional, su función es formalizar delegaciones y relaciones, incorporando factores como la cultura sectorial y las adaptaciones específicas de la organización.

Por tanto, no es correcto afirmar categóricamente que uno precede al otro. La modelación es una visión macro, una instrucción general que puede detallarse posteriormente, como en el caso de un modelo general para unidades de negocio regionales que luego se ajusta a las particularidades legales, culturales y comerciales de cada región.

Es crucial que tanto el diseño organizacional como la modelación de negocios estén plenamente alineados. Sin embargo, reconocemos que las decisiones empresariales están cada vez más presionadas, y estos temas, aunque parecen añadir complejidad, están diseñados para ser complementarios y facilitar la implementación de soluciones.

La experiencia en la modelación de negocios, utilizando técnicas sencillas para analizar lo que la empresa hace, cómo se adapta a los mercados y los cambios impulsados por los clientes, y cómo conecta los componentes de valor, es esencial. Cuanto más modelamos –cuestionamos, diseñamos–, más capacitados estamos para percibir y crear modelos de negocio efectivos.

Lo mismo ocurre con el diseño organizacional. Al proponer, revisar, implementar y monitorear cómo el diseño organiza la ejecución del plan estratégico, adquirimos experiencia y precisión para determinar lo que cada unidad de negocio debe hacer para alcanzar las metas previstas.

Ambos enfoques, cuando se aplican correctamente, no solo contribuyen al éxito estratégico, sino que también permiten a las organizaciones adaptarse dinámicamente y mantenerse competitivas en un entorno empresarial en constante cambio.