Marcelo Codas

Socio del Estudio Codas

La empresa familiar, generalmente, nace como idea de un emprendedor, una persona que intuye una oportunidad donde los demás no ven nada o, lo que es peor, solo ven problemas.

Así, esa persona sola, o con la ayuda de su pareja, lleva adelante el emprendimiento. Este crece y, como es natural, se incorporan a él colaboradores y, con el tiempo, cuando los hijos tienen la edad para sumarse, lo hacen. Es entonces cuando aquel emprendimiento se va convirtiendo en una empresa familiar.

A toda esta situación, sobreviene un hecho observable, en muchos casos: el fundador considera que le faltan estructura y mejor organización, cuando no se decantan por la creencia de que “todas las cosas están mal”.

En realidad, es imposible que el emprendedor “haga todas las cosas mal” pues, de lo contrario, no se habría construido lo que existe; vale decir, forzosamente, muchas cosas se han hecho bien. Lo que sí ocurre es que son necesarios algunos ajustes que den al emprendimiento inicial una estructura empresarial.

Esa estructura pasa, fundamentalmente, por el funcionamiento efectivo de los órganos de gobierno, la clara determinación de las funciones, los roles de cada uno de los colaboradores y otras tareas análogas. Dicho de otra manera, pasa por profesionalizar la gestión.

Dentro de este proceso, un tema muy importante es separar la caja de la familia de la caja de la empresa, de manera tal que los gastos que se realicen sean pagados con los fondos que correspondan: los familiares, con los de la familia, y los empresariales, con los de la empresa.

El único fundamental motor de estas tareas es la convicción que asista al fundador en el siguiente sentido: debe creer cabalmente que los referidos ajustes deben llevarse adelante, y que, en caso contrario, los trabajos que se realicen no obtendrán los resultados esperados.

Esa profesionalización, que requerirá un tiempo de adaptación a las medidas incorporadas, hará posible una sana práctica: las decisiones serán compartidas y no solo dependerán del fundador y su criterio.

Adquirir la estructura descrita lleva su tiempo. Es un proceso que requiere paciencia, pero que deviene en absolutamente necesario para que aquel emprendimiento inicial, se transforme en una empresa que tenga la posibilidad de trascender en el tiempo.

Cuanto antes se asuma, por parte de aquel visionario fundador que el crecimiento -que, por otra parte, fue propiciado por su propia acción- requiere cambios organizacionales no siempre fáciles, mejor será para la empresa que, marchará decidida, hacia su afianzamiento.

Por: Adelaida Alcaraz

Una mala decisión puede acarrear consecuencias tan negativas como una que no haya sido tomada. Para Hermann Peters, CEO de la consultora empresarial Doble G, la tecnología y la planificación financiera juegan un rol decisivo para lograr las metas.

En el mundo de los negocios, los líderes empresariales son “hijos de los resultados”, como los técnicos de fútbol. Cada decisión, o la falta de ella, puede marcar el destino de una empresa familiar. En este entorno competitivo, los líderes visionarios se destacan por su capacidad para anticipar cambios, definir estrategias claras y tomar decisiones basadas en datos y experiencia.

Pero, ¿qué define a un líder visionario? Hermann Peters, CEO de Doble G, consultora empresarial dedicada a estructurar y potenciar el éxito de los negocios, explicó que la habilidad de adaptarse rápidamente a las condiciones del mercado y tener una visión a largo plazo, tomando decisiones audaces en el corto plazo aun cuando los resultados sean inciertos, es lo que hace a un líder ganarse el título de visionario. “Este enfoque se vuelve vital cuando enfrentamos desafíos constantes como la velocidad del cambio tecnológico y la incertidumbre económica”.

En un contexto de empresas familiares, la presión de equilibrar expectativas entre generaciones y mantener una estructura sólida es enorme. Y es aquí cuando Doble G se convierte en un aliado estratégico, brindando soluciones que impulsan la toma de decisiones inteligentes y rentables.

Soluciones a medida. Doble G ha desarrollado un portafolio de servicios enfocado en fortalecer la gestión de las empresas familiares. Ofrece desde herramientas para estructurar negocios, pasando por flujos de procesos hasta la planificación financiera. Además, integra tecnologías innovadoras que mejoran la eficiencia operativa y proporcionan datos clave para que los líderes tomen decisiones informadas. “Nuestro objetivo es simple: ayudar a las empresas a avanzar con confianza en un mercado en constante cambio”, afirmó el directivo.

Por ello, para garantizar que cada decisión tenga el impacto deseado, Doble G implementa un sistema de evaluación continua. Este sistema mide parámetros como crecimiento en ingresos y eficiencia operativa, proporcionando retroalimentación rápida que permite ajustes estratégicos cuando sea necesario. “Este enfoque, adaptable según la complejidad y necesidades de cada cliente, asegura que las empresas familiares mantengan su competitividad y generen valor”, indicó.

En todo este proceso, la tecnología y la planificación financiera juegan un rol decisivo. A criterio de Hermann, hasta podrían considerarse como un motor de decisión estratégica. Y es que nuestro protagonista es consciente de que el futuro empresarial depende de una planificación financiera sólida y de la adopción de tecnologías innovadoras.

“Una buena planificación ayuda a prever escenarios y gestionar riesgos, mientras que la tecnología permite analizar grandes volúmenes de información y automatizar procesos. Con estas herramientas, los líderes empresariales pueden centrarse en las decisiones de mayor impacto”, explicó.

El poder de la acción. Muchas veces, las organizaciones tienen al enemigo silencioso instalado al interior de sus negocios. Este enemigo es la indecisión, que hace que una empresa familiar se paralice, impidiendo el aprovechamiento de oportunidades y causando estancamiento.

Para evitar estas situaciones, Doble G facilita un ambiente de comunicación estructurada, donde todas las generaciones involucradas pueden expresar sus opiniones y llegar a consensos. Este proceso no solo desbloquea el ciclo de indecisión, sino que fomenta un liderazgo compartido que impulsa la innovación y la acción.

Sin dudas, la determinación es clave para el éxito. Y más aún ahora que Paraguay atraviesa por un momento de creciente atracción de inversionistas extranjeros que ven en nuestro país un destino ideal para diversificar su patrimonio. “Las empresas familiares que busquen capital deben adoptar prácticas de transparencia y profesionalización para dar tranquilidad a aquellos inversores que desembarquen”, precisó. Agregó que, en este punto, Doble G ayuda a estas empresas a estructurarse para atraer inversiones, brindando confianza a los socios y preparándolas para competir en el mercado global.

Cada decisión cuenta. Una mala decisión puede afectar tanto las finanzas como la reputación de una empresa familiar. Por otro lado, una decisión bien informada y respaldada por datos puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. Doble G proporciona las herramientas necesarias para minimizar riesgos, permitiendo que los líderes empresariales protejan el legado de su familia y construyan un futuro sólido.

En Doble G estamos comprometidos con el éxito de las empresas familiares, ayudando a los líderes a tomar decisiones audaces que generen resultados extraordinarios. ¡El futuro de tu empresa familiar comienza hoy!

Marcelo Codas

Socio del Estudio Codas

Cuando la empresa familiar trasciende en el tiempo, se va convirtiendo en familia empresaria. Como la familia, por lo general, crece a un ritmo mayor que el de la empresa, no es posible que todos los miembros de aquella trabajen en la gestión y en la dirección. Ahora bien: los familiares sí serán propietarios, y en el caso de las sociedades anónimas, se convertirán en accionistas.

En esta ocasión, dos aspectos relacionados con los accionistas serán objeto de estas reflexiones que tengo el privilegio de compartir con ustedes.

En primer lugar, es necesario e ineludible dimensionar la importancia de esos accionistas en la vida de la empresa pues, en definitiva, son sus dueños y, en cuanto tales, conforman la Asamblea, el más importante órgano de gobierno de la organización empresarial.

Generalmente, el rol del accionista es absolutamente pasivo cuando no claramente nulo. Es así como, en ocasiones, las asambleas generales, en puridad, no se realizan y su convocatoria deviene en labrar el acta correspondiente para su posterior firma por los accionistas en sus oficinas o en sus casas.

Por razones obvias, la práctica consignada en el párrafo precedente debe ser modificada. La salud de la empresa impone la efectiva realización de las asambleas y la activa participación, en ellas, de los accionistas. Paralelamente, deberá proveerse periódica información a los accionistas acerca de la marcha de la empresa, método sencillo y útil para estimularlos a que asuman el efectivo y eficiente cumplimiento de su rol.

El segundo aspecto importante guarda relación con la formación que deben tener los accionistas para munirse de herramientas que les permitan cumplir su función en forma responsable y positiva. Esta formación requiere, fundamentalmente, tiempo, alguna inversión económica y un claro interés por adquirir conocimientos que resultarán de suma utilidad. Contar con una persona que oficie de tutor -puede perfectamente ser un miembro mayor de la familia con la debida experiencia o un profesional independiente- ayudará más que positivamente.

Resulta interesante que ese proceso de formación se inicie ya cuando la persona, como integrante de la generación entrante sea un potencial accionista, de modo tal que cuando le quepa desempeñar tareas propias de su condición, cuente con la formación adecuada.

Comparto lo expresado por Josep Tapies cuando señala: “Ser accionista supone una responsabilidad y un compromiso con la familia y con la empresa. Lo idóneo es que el accionista sea responsable y se sienta comprometido, pero también feliz. El nivel de bienestar influye positivamente en los propietarios y consecuentemente en la empresa. Un accionista feliz lo es porque ha encontrado un sitio en la empresa familiar que le motiva y desde el que puede aportar lo mejor de sí mismo”.

Dar el necesario salto entre el confortable, pero poco productivo papel del accionista pasivo al más trabajoso del accionista preocupado y proactivo, constituirá un paso que solo podrá redundar, para bien, en la consolidación de la empresa familiar.