Jaime Zúñiga, director del Club de Ejecutivos

Si bien el título de esta columna pudiera referirnos a la dinámica conductual de nuestro querido país, con todos los ajustes que se requieren –y que cada vez más y más nos ponemos ansiosos de ver la luz al final del camino– realmente mi idea es despegarme un momento de lo mencionado más arriba y entrar al estadio de las organizaciones, pero principalmente de las familiares.

En nuestro país las empresas familiares son las de mayor porcentaje entre las generadoras de fuentes de trabajo. E inciden sustancialmente en la economía y, por lo general, adolecen del mismo problema: la falta de gobernanza.

Yendo un rato a los números, según estudios publicados allá por el 2018, en Paraguay más del 85 % de las empresas eran familiares, generaban el 66 % de los empleos, y producían el 65 % de los bienes y servicios. Aproximadamente contribuían con el 60 % del PIB. Si bien estos datos deberían ser actualizados por un estudio serio, no podemos dejar de visualizar el alto impacto que las familias empresarias tienen sobre nuestra economía.

La principal dificultad para la sostenibilidad en el tiempo de una empresa familiar es el hecho de asumir que las siguientes generaciones tienen, casi, la obligación lógica de continuar con y en el negocio familiar.

Eventualmente los fundadores van esperando con ansias el transcurrir del tiempo para que la segunda generación tenga la edad y la capacidad de asumir roles dentro de la empresa familiar. Pero resulta que el paso del tiempo también va actuando en los intereses, tendencias, gustos y hasta sueños que pueda tener, de manera personal, esa segunda generación. Pero puede ocurrir que un hijo quiere ser pianista y viajar por el mundo, el otro descubrió su vocación médica. ¿Qué pasó? Que ninguno se alineó a lo esperado por los fundadores.

Es el vínculo filial el que diferencia sustancialmente a una empresa familiar con otra que no lo es. Ese lazo condiciona al pensamiento estratégico de la empresa y consiste en esperar en el tiempo a que quienes asuman la dirección sean los hijos. Esto no pasa en una empresa no familiar, donde la previsión en la transición está condicionada solamente al profesionalismo y capacidades de quienes asumirán roles de dirección.

Es fundamental esa previsión de establecer acuerdos estratégicos entre los miembros de la familia nuclear, con el fin de que el emprendimiento convertido en empresa subsista en el tiempo.

Volviendo a repasar los números enunciados al inicio, es de suma importancia tomar conciencia de lo que implica trabajar en la sustentabilidad de las empresas familiares. El alto impacto que tienen en el desarrollo de nuestra economía debería obligarnos a tomar consciencia de considerar un proceso de Gobernanza Familiar Corporativa. Ello como parte de las etapas que deben ser cumplidas en el ciclo de una empresa familiar.

La invitación es a reflexionar no solo sobre la sostenibilidad de la empresa familiar y el cuidado de su patrimonio, sino también sobre el vínculo afectivo que a veces suele quebrarse por situaciones de la empresa. Y es por esta razón que un proceso de Gobernanza es tan necesario.

En próximos artículos relacionados seguiré extendiendo estos puntos.