Uno puede contar con un buen background académico y profesional que nos permita cumplir satisfactoriamente con nuestros objetivos y desarrollar nuestra carrera en posiciones complejas dentro de una organización, pero se dan casos que cuando nos sometemos a una evaluación de 360 grados saltan al tapete dificultades que no nos permiten un mejor nivel de relacionamiento con otras personas sean dentro o fuera de nuestras empresas.

Se caracterizan por ser perfeccionistas con un elevado grado de ansiedad, precisando permanentemente controlar su inteligencia emocional y asertiva a fin de que las cosas puedan hacerse en forma correcta, pues una de las áreas críticas de riesgo radica en la debilidad observada en las relaciones humanas con sus subordinados, donde no siempre muestran la necesaria apertura y amabilidad y tampoco son muy adeptos a reconocer cuando un subordinado realiza una buena tarea, pues consideran que forma parte de sus responsabilidades, hacerlo de buena forma, incluso no figura “en su libreto” una palmadita en la espalda y felicitarlo como una recompensa no monetaria por un trabajo bien hecho.

Un buen proceso de feedback o retroalimentación juega un rol protagónico, pues a través de ello tenemos la posibilidad de hacer las correcciones de fondo y forma en nuestra manera de ser y de actuar con nuestros subordinados, quienes constituyen el engranaje primario para que los planes puedan llevarse de la forma esperada orientados a la consecución de los objetivos y metas institucionales.

Tenemos a muchos directivos de organizaciones que parecerían no vienen con el chip de las relaciones interpersonales, creyendo poco o casi nada en las habilidades blandas, y hasta autoconvenciéndose de que ello sería de exclusiva incumbencia y responsabilidad del área de Talento Humano.

Dicen: No sabemos cómo hablar con las personas y tampoco se dan cuenta de que están perdiendo un importante capital, pero en contrapartida sienten que no cuentan con las herramientas necesarias que le permitan cambiar su forma de ser.

Son aquellas personas en las que la comunicación parecería que no forma parte de su agenda. No piensan en las ventajas que aportan una buena planificación estratégica, enfocándose por lo general en otros temas y proyectos de menor importancia.

No les interesa que puedan hacer la diferencia entre alcanzar o no los objetivos a través de un equipo motivado trabajando dentro de un buen clima laboral, siendo muchas veces la misma cultura organizacional la que alimenta esta creencia.

Si bien en las empresas de este siglo se habla mucho de las habilidades de liderazgo y comunicación todavía sigue siendo frecuente que lo que más se valora en los mismos son la experiencia y los conocimientos sobre los procesos, las técnicas y las herramientas del área específica a la que pertenecen.

Las habilidades duras son importantes para estructurar, planificar, controlar y concluir un proyecto. Sin embargo, tener este conocimiento o habilidad no es suficiente para poder alcanzar los resultados deseados como líderes cuando olvidamos que las funciones de planificación, organización, coordinación y control solo cobran cuerpo mediante la comunicación para poder lograr equipos de trabajo de alto desempeño y bien cohesionados.

Para que la comunicación sea estratégica y que paralelamente pueda ser útil a la consecución de los resultados que se desean obtener no debería quedar librada al azar. Todo lo contrario. Debe formar parte primaria de la agenda de los líderes.

El primer paso es rescatarla de lo obvio y ponerla sobre la mesa para diseñarla y planificarla en relación con los objetivos y metas que nos tracemos dentro de nuestras organizaciones.

Resulta útil poder hacernos a menudo preguntas que nos orienten a planificar estratégicamente la comunicación, es decir direccionados al sentido, los objetivos, contenidos y personas involucradas y a la forma y circunstancias en que se realiza.