Por Juan Carlos Zárate Lázaro

MBA

Las organizaciones sean cual fuere el segmento de negocios que exploten, deben dar a conocer en forma efectiva a todos los funcionarios, las condiciones de madurez que cada uno de ellos demuestran, partiendo de la relación habilidad-voluntad orientado a determinar el estilo de liderazgo que se precisa para dirigir al individuo.

Un funcionario que muestre un perfil de madurez reducida presenta las características de novato dentro del inicio de su carrera. Podrá tener mucha voluntad, pero en contrapartida sus habilidades son aún muy limitadas, lo cual hace necesario profundizar los niveles de entrenamiento dentro de la organización.

Todo esto se genera muchas veces simplemente porque a su debido tiempo no se preocuparon y ocuparon los responsables de la empresa en entrenarlos debidamente. No hay recetas mágicas. Casi el único camino alternativo que pueda permitir a la empresa poder sacar a los funcionarios de su indiferencia y apatía es que se ocupen con determinación de los objetivos y metas que se proponen con el mismo en el corto/mediano plazo.

Si la organización no desea desprenderse de un funcionario potencialmente valorable, el único camino viable que queda es el de promover un diálogo franco con el mismo, dado que muy bien podría estar dotado de habilidades que el mercado los pueda valorar, por lo que en un momento dado no tendría muchos problemas en dejar la empresa, a sabiendas de que tiene la posibilidad potencial de conseguir un nuevo puesto de trabajo.

Cuando un funcionario nos muestre un nivel de madurez elevado, significa que está en condiciones de poder trabajar en forma eficiente a través de delegaciones de responsabilidades que sean necesarias, lo que a su vez le permitiría a la empresa poder encontrar los mecanismos de trabajo en equipo que busca, y que conlleve a la consecución de buenos resultados tanto cualitativos como cuantitativos.

Con buenos niveles de gerenciamiento se podrá conseguir que los mismos estén preparados para llevar adelante el plan que se los han propuesto los directivos, haciendo un seguimiento/monitoreo constante de la evolución de sus actividades y aplicar las medidas correctivas que los ameriten en tiempo y forma.

Para que dentro de la organización se pueda visualizar un buen y positivo trabajo en equipo, se precisan que los rumbos sean claros a través de una buena definición de las especificaciones de los productos, y los objetivos y metas que conforman el espectro de la política de la misma.

Con buenos procesos de delegación de responsabilidades se podrán mejorar el flujo de procesos, vía mejoras graduales, pero sostenibles que los funcionarios los van incorporando en la forma de hacer las cosas.

Gerenciar correctamente un proceso rutinario de trabajo significa que los empleados estarán en condiciones de ir actualizando los planes laborales, a través de una correcta ejecución en función a lo previsto inicialmente como parte de los procesos de entrenamiento, y el ingrediente que se le debe agregar es que no se pierda de vista los resultados que se van obteniendo dentro del proceso de actividades y hacer las correcciones que correspondan para que realmente tenga la fuerza que se pretende orientados a que la motivación en los mismos se mantenga a través del tiempo.

Con buenos equipos de trabajo y una correcta delegación de responsabilidades, se podrá lograr que puedan cumplir sus funciones en forma bien cohesionada y poniendo todo su esfuerzo en la mejora de los procesos que conforman el “core” de actividades de la empresa.

Para garantizar en forma razonable el dinamismo y posibilidades de éxito de un equipo, se hace necesario que se tengan un conocimiento acabado de sus clientes internos y externos, que se pueda hacer una investigación periódica del nivel de satisfacción de los mismos dentro de la organización, que les permitan a los cuadros directivos dar una retroalimentación en su justo momento, tendientes a una mayor calidad del trabajo y fortalecimiento de su gestión económica-financiera-patrimonial.