Esta crisis sanitaria por la que venimos pasando desde hace ya aproximadamente 2 meses, nos deberían obligar a sentarnos junto a nuestros colaboradores a repensar nuevas estrategias de negocios/marketing dentro de nuestras empresas, en función a la performance que le ha correspondido a nuestra gestión económica en los últimos años.

¿Quién dice que no sería quizás un buen momento para establecer segmentos específicos de ventas a determinados productos, que nos permitan llegar mejor a los mercados objetivos y poder incrementar nuestros niveles de facturaciones?

En la práctica existen muchas formas de segmentar un mercado, pero hay que tener en cuenta que no todas las segmentaciones alcanzan los niveles de eficiencia esperados.

Para que una segmentación de mercado pueda resultar lo más útil posible se deberán tener en cuenta los siguientes:

Medible: El tamaño, el poder adquisitivo y los perfiles de los segmentos deben ser susceptibles de medir.

Accesibles: Debe ser posible poder llegar a los segmentos de mercado para atenderlos.

Sustanciales: Los segmentos de mercados deben ser grandes o suficientemente redituables.

Un segmento debería ser el grupo homogéneo más grande posible que valga la pena seguir con un programa de marketing a la medida.

Por ejemplo, no sería redituable para una empresa automotriz fabricar vehículos especialmente para personas que midan más de 2,10 metros de estatura.

Diferenciables: Los segmentos deben ser conceptualmente distinguibles y responden de manera distinta a elementos y programas de mezcla de marketing diferentes. Si hombres y mujeres responden simultáneamente a los mensajes de marketing de bebida gaseosas entonces no constituyen segmentos separados.

Aplicables: Es posible diseñar programas efectivos para atraer y atender a los segmentos.

Para la evaluación de los distintos segmentos de mercado, una empresa tiene que considerar 3 factores: tamaño y crecimiento del segmento, atractivo estructural del segmento y sus objetivos y los recursos con que cuenta.

Quizás las empresas pequeñas carezcan de las habilidades y los recursos necesarios para dar servicio a los segmentos más grandes o tal vez descubran que estos segmentos son demasiado competitivos. Tales empresas podrían seleccionar segmentos más pequeños y menos atractivos en un sentido absoluto, pero que sean potencialmente más redituables para ellas y les generen mayores utilidades.

La compañía también necesita examinar factores estructurales importantes que afecten el atractivo del segmento a largo plazo. Por ejemplo, un segmento sería menos atractivo si ya incluye a muchos competidores fuertes y dinámicos si es fácil que nuevos competidores ingresen al segmento.

La existencia de muchos productos sustitutos reales o potenciales limitaría los precios y las utilidades que se pueden obtener en un segmento.

El poder relativo de los compradores también afecta el atractivo del segmento. Los compradores con un fuerte poder de negociación frente a los vendedores tratarán de forzar la disminución de los precios, exigir más servicios y enfrentar a los competidores (todo a expensas de las ganancias del vendedor).

Un segmento será menos atractivo si incluye proveedores poderosos que sean capaces de controlar los precios o reducir la calidad o cantidad de los bienes y servicios demandados.

Algunos segmentos atractivos podrían descartarse con rapidez porque no coinciden con los objetivos de largo plazo de la compañía.

Después de evaluar diferentes segmentos, la empresa tendrá que decidir a cuáles y a cuántos desea dirigirse. Un mercado meta consiste en un conjunto de clientes y compradores que tienen necesidades o características en varios niveles.

Es difícil desarrollar un producto o una marca que satisfaga a todos los consumidores. Además, los especialistas en marketing de productos masivos suelen tener problemas al competir con empresas más enfocadas que satisfacen mejor las necesidades de segmentos o nichos específicos.

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