Claudio Fernández-Aráoz

A lo largo del curso de mi carrera he pasado incontables horas hablando con y escuchando a líderes de todo el mundo. He entrevistado a miles de candidatos a puestos gerenciales y rastreado el desempeño de aquellos a quienes contraté exitosamente. ¿Una lección clave que he obtenido de toda esta experiencia? Los líderes más exitosos son aquellos que continúan aprendiendo y creciendo, y la mejor forma de hacerlo es a través de asignaciones que involucren una complejidad creciente.

Hace muchos años, trabajé en la oficina de Egon Zehnder en Tokio, para comparar el potencial y competencia de los altos ejecutivos japoneses con las calificaciones promedio en nuestra base de datos mundial. Lo que encontramos fue una increíble paradoja. Los profesionistas japoneses tenían un mayor potencial de liderazgo que el promedio global, pero menor competencia.

Las instituciones educativas y la ética de trabajo japonesa le dan a sus gerentes una ventaja inicial en sus carreras, pero la mayoría de las empresas no continúa el proceso de desarrollo en forma efectiva. Un líder típico se eleva a través de las filas de una división, en una compañía, esperando ascensos que llegarán solo cuando sea la persona de mayor nivel en la lista de espera por el puesto.

Recientemente me enteré del caso de un conglomerado global con base en Tokio, que debería haber sido un campo de entrenamiento ideal para los ejecutivos. Sin embargo, solo uno de sus gerentes de mayor nivel había trabajado en más de una sola línea de negocios. Los 12 líderes principales habían pasado un promedio de solo un año trabajando fuera de Japón, y sus habilidades en el idioma inglés eran muy limitadas. En suma, ninguno de ellos era un candidato recomendable para reemplazar al CEO.

El hecho es que darle a las personas trabajos más grandes, con títulos de más relumbrón y mayores salarios, no las hará mejores. Asignaciones más complejas sí lo harán.

Solo observe a los líderes de ANZ, el grupo de banca global con cuarteles generales en Melbourne. Cada vez que un empleado identificado como de alto potencial recibe un ascenso, la compañía se asegura de que no se trate del mismo trabajo en mayor escala, sino de una serie de desafíos completamente nuevos, quizá reubicarse a un nuevo país, pasar de un rol de equipo a uno de línea o lanzar una nueva unidad de negocios. Otras compañías hacen lo mismo, exponiendo a sus trabajadores de mayor potencial a nuevos sectores, nuevas compañías, nuevos mercados, nuevas situaciones y nuevas funciones, convirtiéndose en el proceso en campos de entrenamiento para el liderazgo.

Si quiere realmente ayudarse a sí mismo, o a las personas a su alrededor, a aprender y crecer, necesita encontrar oportunidades más complejas, incluso si los cambios son en una escala menor. También busque asignaciones de corto plazo con base en proyectos que le permitan a usted (o a ellos) desafiarse y encontrar nuevos músculos. ¿A qué trabajo interesante o desafiante puede acceder o brindar acceso?

No cometa el error que muchas corporaciones tienen, incluso en algunas de las naciones más grandes del mundo, como Japón. Recuerde que, cuando se trata de los trabajos que ayudan a los líderes a desarrollarse más, la complejidad siempre derrota al tamaño.

(Claudio Fernández-Aráoz es consejero senior en la firma global de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder y el autor de "It's Not the How or the What but the Who").