Víctor Lipman

Durante los últimos cinco años de mi carrera en la administración corporativa, pasé a través de un gran desarrollo de liderazgo. Junto con muchos otros ejecutivos, asistí a pláticas ofrecidas por destacados autores sobre temas administrativos, acudí a ejercicios de conducción de equipos y participe en discusiones sobre los diferentes estilos de liderazgo. Así, conforme me acerqué al final de mis días corporativos, me di cuenta de que había recibido mucho más entrenamiento administrativo en esos últimos cinco años que en los 20 años previos.

La mayoría de los estudiantes de administración coincide en que la transición de empleado a gerente es una de las más desafiantes en los negocios. Trae consigo nuevos roles y responsabilidades, nuevas formas de observar las organizaciones y de relacionarse con los pares y múltiples grupos. Como muchos nuevos gerentes, yo tropecé. Cometí tantos errores en el camino que ya no puedo recordar los primeros 200.

Mi argumento es que los nuevos gerentes siempre pueden beneficiarse de más apoyo.

Sé que los presupuestos de desarrollo del talento son perpetuamente limitados, pero no podemos permitirnos omitir a los nuevos gerentes que más se beneficiarían del conocimiento administrativo. No estoy argumentando que el desarrollo del alto liderazgo no tiene valor, pero nuestras proporciones parecen desequilibradas. Podríamos estar dañando inconscientemente a nuestras organizaciones al darle poca atención a aquellos en los menores niveles.

Hay tres factores clave que contribuyen a este desequilibrio en el entrenamiento:

-Las personas que controlan esos presupuestos provienen de los rangos del alto liderazgo: Ya sea que se trate de los jefes de recursos humanos o residan en otra parte de la suite corporativa, los tomadores de decisiones sobre el entrenamiento tienden a enfocarse en temas que son de interés inmediato para ellos, no en los que fueron de interés una o tres décadas atrás en sus carreras.

-El desarrollo del liderazgo es más sexy: Es más visionario. Más estratégico. Menos prosaico. En mi experiencia, el desarrollo de liderazgo suele percibirse como el atractivo hermanastro mayor del aburrido entrenamiento gerencial.

-Es donde residen el dinero, la influencia y la fuerza intelectual: Naturalmente, los proveedores más sofisticados gravitan ahí. En un juego de suma cero, con los presupuestos de recursos humanos y de entrenamiento siendo perpetuamente estirados, un sesgo hacia el desarrollo de liderazgo no es sorprendente. Sin embargo, sin una sólida gerencia a nivel de piso, las operaciones avanzan lentamente. "Visión sin ejecución es alucinación", dice la frase de Thomas Edison.

Hay una razón más de por qué el dirigir una preponderancia del entrenamiento hacia aquellos más experimentados no es muy eficiente. En las etapas finales de sus carreras, la mayoría de los gerentes de alto nivel están muy definidos en sus estilos. Después de muchas décadas yo sé que lo estaba. Sin embargo, en el otro extremo del espectro, los nuevos gerentes –los futuros líderes de la organización– son hojas en blanco, que apenas están descubriendo sus propios estilos de liderazgo. Son mentes llenas de problemas que necesitan solucionarse, y están ávidos de una guía reflexiva que los ayude a resolverlos.

¿Realmente tiene un buen sentido empresarial darle menos entrenamiento a aquellos que lo necesitan y darle más a aquellos que menos lo requieren?

(Víctor Lipman es autor de "The Type B Manager: Leading Successfully in a Type A World").