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De The Economist

Desde hace tiempo, las grandes compañías alimentarias han estado entre las más sólidas del mundo, con rendimientos tranquilizadoramente consistentes incluso en tiempos difíciles. Ninguna parecía más estable que Nestlé, con sede en la ciudad suiza de Vevey, a orillas de un lago cercano a picos nevados.

En el 2016, para su aniversario número 150, la empresa abrió un nuevo museo lleno de reliquias corporativas: las primeras notas escritas sobre un nuevo producto llamado chocolate con leche, hechas en letra cursiva negra; una antigua lata de Nescafé, usado por soldados como estimulante en la Segunda Guerra Mundial, y una primera lata de la fórmula láctea para bebés de Henri Nestlé, la cual en 1867 salvó la vida de un bebé prematuro.

Ha recorrido un largo camino desde entonces. En el 2015, vendió productos con valor de casi 90.000 millones de dólares en 189 países. De las 30.000 tazas de café bebidas en todo el mundo cada segundo, Nestlé estima que una quinta parte son tazas de Nescafé.

Sin embargo, la industria que preside vive una turbulencia. El 1 de enero asumió su nuevo director ejecutivo, Ulf Mark Schneider. Él es el primer forastero en ocupar el puesto máximo de la compañía desde 1922, y sus antecedentes – dirigir una compañía de cuidado de la salud, no vender barras de chocolate o pizza congelada– sugiere la fuente principal de preocupación de la industria.

Cada vez más consumidores están desdeñando el azúcar, la sal y los conservadores impronunciables en los alimentos empacados. Mientras tanto, enjambres de empresas más pequeñas, animadas por la facilidad de promover productos en internet, están ofreciendo opciones supuestamente más sanas. Del 2011 al 2015, los grandes vendedores de productos de consumo empacados, principalmente las compañías de alimentos y bebidas, perdieron tres puntos porcentuales de participación de mercado en Estados Unidos –mucho en el contexto de la industria–, según un estudio del Boston Consulting Group, una firma consultora, e IRI, un proveedor de datos.

Mientras las compañías de gran tamaño tratan de aplastar a esos atacantes diminutos, otro enemigo está ganando terreno. A 3G, una firma de capital privado brasileña, le gusta comprar grandes compañías de alimentos y bebidas de lento crecimiento y reducir sus costos. Sus blancos han incluido a Kraft y Heinz, dos gigantes a los cuales 3G les ayudó a fusionarse en un grupo en el 2015, así como varias de las cervecerías más grandes del mundo. Otras compañías alimentarias están luchando por hacer sus propios recortes, no vaya a ser que se conviertan en el próximo blanco de 3G.

Eso ha provocado un debate en torno a si esos recortes causan aún más estragos en las perspectivas de crecimiento de las empresas, o si, de hecho, son mejores para obtener utilidades y aceptar que la expansión vigorosa es cosa del pasado.

Nestlé no es inmune a esas presiones. En los últimos años, a menudo no ha alcanzado su meta de crecimiento de entre 5 y 6 por ciento. Excluyendo adquisiciones, sus cifras no han cumplido las expectativas de los inversionistas durante 11 de los últimos 17 trimestres. En el trimestre más reciente, la empresa registró un crecimiento de ventas orgánico del 3.2 por ciento.

Los gustos cambiantes de los consumidores explican parte de estos déficits. También lo hace un paisaje minorista inestable. Manejar una cartera gigantesca de marcas, desde Kit Kat y Nespresso hasta la pizza DiGiorno y el alimento para perros Purina, se ha vuelto más difícil. Schneider tendrá que dominar la forma de comercializar y distribuir en internet las marcas bien conocidas de la compañía. Nestlé necesita convencer a los clientes de pagar más por productos premium conforme los comunes se estandarizan y son ofrecidos con descuento por empresas como Lidl y Aldi de Alemania.

La compañía aún puede jactarse de tener un poder de permanencia impresionante: su participación de mercado global para toda su variedad de productos ha seguido estando cerca del 20 por ciento durante la última década. François-Xavier Roger, el director financiero de Nestlé, señaló que el crecimiento de ventas del grupo en los primeros nueve meses del 2016 estuvo entre los más rápidos de las 10 principales empresas de alimentos y bebidas.

Sin embargo, un examen detallado de su posición realizado por Sanford C. Bernstein, una firma de investigación, muestra que, cuando se excluye el crecimiento debido a adquisiciones, perdió participación en todas salvo tres de sus 20 categorías de producto principales entre el 2007 y 2015. Algunos de sus productos básicos, como el agua embotellada y el café de una sola porción, fueron los de peor desempeño. Keurig, el archirrival de Nestlé en las cápsulas de café, elevó su participación en Estados Unidos.

Es probable que esos resultados atraigan una censura particular de parte de los inversionistas debido al pasado fuerte énfasis de Nestlé en el crecimiento y la participación de mercado, que en ocasiones se dieron a expensas de utilidades más bajas. En el 2015, su margen de utilidad operativa fue de 15 por ciento, menor que el 13 por ciento de Danone, un competidor francés, pero mucho menor al 21 por ciento de Kraft-Heinz. Los accionistas están esperando ver si Schneider da un vuelco a la situación. Algunos quieren que venda las empresas que parecen más en riesgo de una declinación a largo plazo, como los alimentos congelados, a medida que los compradores buscan productos más frescos.

Por ahora, Nestlé se muestra desafiante.

"Empezamos hace 150 años con un producto que realmente –y hay simbolismo en ello– salvó la vida de un niño", dijo Paul Bulcke, el director ejecutivo saliente y probable nuevo presidente.

Él y sus colegas dicen que la inversión en salud e innovación relacionada producirá un crecimiento fuerte en los próximos años. Schneider, que dirigía Fresenius, una empresa alemana que ofrece productos y servicios de diálisis renal, ciertamente enfatizará ese mensaje.

Nestlé se diferencia de 3G, con su marcada atención en los recortes. Roger dijo que respeta lo que hace 3G, pero que "ellos tienen una estrategia que es muy diferente de la nuestra".

Sin embargo, pocos observadores llamarían a Nestlé una compañía de salud. Muchos de sus productos son perfectamente saludables, incluidos el agua embotellada y el café, pero muchos no: el chocolate con leche y el helado, por mencionar solo dos. Por ahora, las formas más puras del enfoque de Nestlé en la salud contribuyen relativamente con poco a sus ventas. Una unidad de negocios llamada Nestlé Health Science, por ejemplo, vende productos nutricionales para necesidades médicas, como bebidas enriquecidas con vitaminas para los ancianos y para pacientes de cáncer. Esta contribuye con menos de 5 por ciento de los ingresos.

La compañía tiene un instituto de investigación dedicado a estudiar el papel de los alimentos en la gestión y prevención de las enfermedades; por ejemplo, entender mejor la capacidad de la nutrición para promover la salud del cerebro. Podría ofrecer crecimiento, pero probablemente solo a largo plazo. Nestlé también ha invertido en compañías farmacéuticas jóvenes, incluida una que está probando un tratamiento para la colitis ulcerativa.

Más inmediatamente satisfactorios podrían ser sus esfuerzos para volver un poco más sanos a sus alimentos de gran venta pero poco saludables. En noviembre, la compañía dijo que había creado cristales de azúcar huecos que saben dulces pero contienen menos calorías que el componente habitual. Empezará a incluir el nuevo ingrediente en su chocolate en el 2018.