Francesca Gino

Cuando las personas juzgan la calidad de las decisiones de los líderes, tienden a enfocarse mucho más en los resultados que en las intenciones. Por ejemplo, juzgan las decisiones de contratación no en base a si fueron realizadas justa o razonadamente, sino a partir de si el nuevo empleado se desempeña bien. Juzgan la calidad de la decisión sobre un producto con base en si fue bien recibido por el mercado, en lugar de la calidad del proceso que llevó a la decisión en primer lugar.

Los psicólogos le llaman a este fenómeno el "prejuicio de resultados". Una decisión suele ser juzgada como de menor calidad cuando lleva a un mal resultado, en lugar de a uno bueno, incluso si la decisión fue tan cuidadosamente analizada como era posible, considerando la información disponible

El prejuicio de resultados es costoso para las organizaciones. Causa que las organizaciones y líderes sean culpados por resultados negativos incluso cuando tenían buenas intenciones y usaron un proceso de toma de decisiones bien pensado.

Las organizaciones y sus líderes pueden beneficiarse de entender cómo ayudar a que los individuos vean más allá de los resultados finales. Mis colegas y yo decidimos investigar formas potenciales de eliminar o reducir el prejuicio de resultados. Nos enfocamos en dos posibles soluciones: evaluar simultáneamente múltiples escenarios, en lugar de hacerlo en secuencia, para evaluar de mejor forma la calidad de la decisión de una persona, y evaluar la decisión antes de observar el resultado.

Primero, le pedimos a varios grupos de participantes que evaluaran dos contrastantes escenarios de toma de decisiones: un individuo que buscaba ser justo y obtuvo un resultado desfavorable, y otro individuo con intenciones egoístas, que obtuvo un resultado favorable. También estudiamos lo que sucedió cuando los participantes compararon conjuntamente a los dos individuos y sus decisiones. Esperábamos que cuando los evaluadores tuvieran una oportunidad de comparar cara a cara al bienintencionado y al egoísta, le darían más peso a las intenciones que a los resultados de los individuos, en comparación con los evaluadores que solo se enfocaron en uno de ellos.

Contrariamente a esta predicción, los participantes les dieron más peso a los resultados de los individuos –y menos a sus intenciones– cuando los evaluaron en conjunto, en lugar de hacerlo por separado.

Vale la pena poner atención a esto, porque dichas evaluaciones tienen consecuencias reales en los negocios. En estudios de seguimiento, encontramos que estos juicios afectan cómo las personas recompensan y castigan a otros, además de si es que querrán interactuar con estos individuos en el futuro.

En la siguiente etapa del estudio, encontramos que pedirle a los individuos que hicieran un juicio acerca del proceso de toma de decisiones de las personas antes de que los resultados hayan sido alcanzados es una estrategia efectiva para reducir el prejuicio de resultados. Por ello, al evaluar decisiones, traté de calificar el proceso antes de siquiera observar el resultado, para asegurar un resultado imparcial.

Es fácil celebrar o lamentar una decisión o acción particular con base en cómo resulta. Sin embargo, es importante recordar que el proceso que igual resultado, incluyendo las intenciones iniciales de quien toma la decisión, merece ser tomado en cuenta.

(Francesca Gino es profesora en la Harvard Business School y autora de "Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan").