Gerhard Furtmüller, Christian Garaus y Wolfgang H. Güttel

Los profesores de las escuelas de negocios suelen quejarse de cómo sus estudiantes le dan demasiada importancia a los cursos sobre economía y finanzas, y no lo suficiente a los más humanísticos, como los de manejo de recursos humanos.

Este es el desafío que enfrentaba uno de nosotros (Furtmüller), que debía renovar un curso de administración de recursos humanos en la Vienna University of Economics and Business. Típicamente, la mayoría los estudiantes eligen tomar el curso en línea, y casi no existe interacción cara a cara con los instructores.

Sin embargo, sin un salón de clases, ¿cómo generar compromiso? Una idea obvia es recompensarlo. Sin embargo, el efecto de las recompensas dentro del aprendizaje autónomo es controversial. La investigación sugiere que las recompensas esperadas y tangibles afectan la motivación autónoma, pues los individuos atribuyen su comportamiento a las recompensas en lugar de al valor del material.

Realizamos una investigación que encontró la posible respuesta: pequeñas recompensas podrían promover, en lugar de afectar, la motivación autónoma en los salones de clase en línea.

La idea básica es simple. Cuando las recompensas son lo suficientemente grandes como para detonar un comportamiento, pero muy pequeñas para justificarlo por completo, los individuos buscarán otra justificación para sus esfuerzos. Se ha teorizado que recibir recompensas muy pequeñas crea un sentido de disonancia (¿por qué estoy haciendo esto?), Que puede ser aliviado ya sea al cesar la actividad o desarrollar un interés en ella.

El curso de organización de recursos humanos era el escenario ideal para probar la eficacia de las pequeñas recompensas. Se ofrecieron dos veces en el semestre, con secciones idénticas. La única diferencia era que los estudiantes en una sección recibieron un pequeño incremento de crédito extra por completar tareas opcionales.

Para asegurarnos de que las recompensas serían, de hecho, percibidas como triviales, hicimos un estudio separado con un grupo diferente, preguntándoles cuál era la cantidad más pequeña de puntos extra que requerirían para realizar tareas opcionales. El número más bajo ofrecido (dejando de lado a quienes respondieron: cero) fue de .75 puntos, así que pusimos el crédito extra ligeramente más abajo, en .70.

A pesar de la pequeña cantidad de crédito extra, la cifra promedio de tareas presentadas de parte del grupo que lo recibió fue casi cuatro veces mayor que la del otro grupo. Adicionalmente, los estudiantes en la sección de pequeñas recompensas mostraron evidencia de comportamientos autónomamente motivados: respondieron un promedio de 923 preguntas en la porción central del curso, aproximadamente un tercio más de preguntas que los estudiantes en la sesión sin recompensa.

¿Qué explica estos resultados? Los estudiantes no creyeron que una mínima cantidad de crédito extra los llevó a hacer trabajo extra; en lugar de ello, consideraron que lo hicieron por razones internas (importancia personal o disfrute, por ejemplo). Adicionalmente, las recompensas sirvieron como retroalimentación. Le informaron a los estudiantes acerca de su nivel de dominio del tema, estimulando aún más el aprendizaje autónomo.

Se puede formar un argumento respecto a usar pequeñas recompensas para alentar adaptaciones culturales en negocios previamente exitosos, que enfrentan cambios disruptivos. Los patrones de comportamiento de los empleados en dichas organizaciones tienden a estar profundamente grabados, y la apreciación respecto al cambio suele faltar. En dichas circunstancias, pequeñas recompensas podrían ofrecer una forma de alentar a los empleados a aceptar el cambio. Cuando ellos comienzan a alterar su comportamiento, sin atribuirlo a recompensas externas, dan los primeros pasos hacia un cambio conductual sustentable.

(Gerhard Furtmüller es académico de alto nivel en el departamento de administración de la Vienna University of Economics and Business. Christian Garaus es profesor asistente en el Institute for Strategy, Technology and Organization, de la Vienna University of Economics and Business. Wolfgang H. Güttel es profesor y jefe del Institute of Human Resource & Change Management en la Johannes Kepler University, de la ciudad austríaca de Linz).