Andrew White

Recientemente, una gran cantidad de corporaciones han tomado decisiones que, de acuerdo a las normas históricas, parecerían estar enfrentadas con lo que esperaríamos de los líderes de grandes empresas.

Por ejemplo, el CEO de Unilever anunció que los accionistas deberían vender sus acciones si no estaban de acuerdo con la decisión de enfocarse en la creación de valor a largo plazo que sea "equitativa, compartible y sustentable". Eso significa enfocarse en duplicar los ingresos, pero al mismo tiempo reducir la huella de carbón de Unilever y proveerse de materias primas de acuerdo con principios medioambientales, sociales y éticos.

Sin embargo, las compañías no están simplemente articulando un propósito que va más allá de ofrecer ganancias a los accionistas. También están tomando decisiones que, al menos en el corto plazo, resultarán en una reducción de ingresos e incremento de costos.

Este ya no es un conflicto entre hacer lo "correcto" y el éxito comercial, sino, en lugar de ello, una paradójica interacción de factores. El desafío es cómo usar dichas paradojas para formar innovación y crecimiento.

Los líderes que resuelven paradojas siguen un camino predecible: las aceptan, confrontan y descubren cómo trascenderlas.

-Aceptación: articule lo que las diferentes partes interesadas esperan de su compañía a lo largo del corto, mediano y largo plazos. Usted también debería entender y reconocer cuáles son las paradojas entre estas posiciones. La habilidad de mantener estas opiniones frecuentemente en conflicto sin verse obligado a reducir la incomodidad y la ansiedad es un rasgo clave de liderazgo.

-Confrontación: acérquese a las partes interesadas que han sido altamente críticas de su corporación. Muchas compañías líderes han entrado en procesos de negociación con grupos como organizaciones no gubernamentales y comunidades indígenas, para encontrar formas de tomar en cuenta sus voces en la toma de decisiones. Reconozca que podría requerir tiempo el resolver una paradoja que está muy integrada en antiguas estructuras.

-Trascendencia: no haga su estrategia usando las viejas etiquetas de la industria. Por ejemplo, ¿es la suya una compañía que vende bebidas alcohólicas, y cuyo crecimiento depende del incremento del consumo? ¿O es una compañía que vuelve más exitosas las interacciones sociales, un encuadre que crea espacio para la innovación y el crecimiento? Usted también debería anunciar decisiones valientes, en lugar de solo declaraciones de intención, para dejar de hacer cosas que no se alineen con su "propósito".

Después de este proceso, usted habrá tomado decisiones significativas con base en una profunda comprensión del propósito, y estas reflejarán un sentido de servicio hacia algo mayor que las necesidades inmediatas de los consumidores y las demandas a corto plazo de los inversionistas.

Los líderes tienen que hacer esto bien. El fracaso al resolver paradojas entre "propósito" y "desempeño" puede llevar al cinismo y a bajos niveles de confianza respecto a la corporación y sus líderes, además de incrementos en la regulación y las multas impuestas por los gobiernos, y eventualmente a un fracaso en cuanto a crecer y brindarle ganancias a los inversionistas.

Esto no se trata simplemente de "hacer lo correcto". Se trata de identificar e invertir en nuevas oportunidades, que están alineadas con el propósito de su organización. Hacerlo no solo les agrada a sus diversas partes interesadas, sino que pone a su empresa en el camino un futuro más estable.

(Andrew White es el decano asociado de educación ejecutiva de relaciones corporativas en la Said Business School, de la University of Oxford).