Eden Rey y Kristen Jones
Los titulares de hoy están llenos de flagrantes ejemplos de prejuicios en el lugar de trabajo, de empleados que hacen trampas a sus compañeros negros para pagar disparidades en el fútbol profesional. Estas son situaciones obvias, inflamatorias y ofensivas que merecen un análisis vigoroso.
Sin embargo, la conciencia ante las formas evidentes de prejuicio no debería desviar la atención de sus formas más sutiles. De hecho, los datos de las ciencias sociales muestran que la gente encontrará más probablemente formas sutiles de discriminación que aquellas manifiestas. Esas conductas sutiles a menudo no son intencionales y pueden reflejar las creencias inconscientes acerca de las características de las mujeres o personas de color.
Algunos podrían argumentar que la evolución general de la discriminación de algo obvio a una forma sutil puede ser evidencia de progreso social. Desafortunadamente, nuestra investigación muestra que, a través de cada puesto de trabajo y resultado individual, los efectos de la discriminación sutil son al menos tan malos como –si no peores que– la discriminación abierta. La discriminación sutil tiene efectos nada sutiles sobre los empleados y su rendimiento en el trabajo.
La discriminación sutil puede ser una causa de estrés: La gente naturalmente pasa mucho más tiempo tratando de entender y tratando de averiguar el porqué de una situación ambigua relacionada con un prejuicio de lo que demandaría un claro caso de sexismo. Esta ambigüedad, cuanto más tiempo continúe, más puede agotar significativamente a los recursos cognitivos y emocionales.
Otra razón por la que la discriminación sutil es estresante se debe a que es más frecuente que los casos evidentes de discriminación. Debido a que las víctimas pueden sufrir estos desaires a diario –incluso cada hora–, los efectos negativos de la discriminación sutil pueden acumularse rápidamente.
Por último, la discriminación sutil es dañina porque hay poco o ningún recurso legal contra ella. En general, las decisiones de los tribunales son más favorables a los demandantes en casos de parcialidad manifiesta e intencional.
Si es tan difícil identificar y evaluar el sesgo sutil, ¿qué pueden hacer los gerentes y las organizaciones? Una conclusión clara es que las oportunidades de que la discriminación infecten las decisiones deben ser limitadas.
Por ejemplo, las entrevistas estructuradas son mejores para predecir el rendimiento de los empleados que las entrevistas no estructuradas, porque las últimas ofrecen más oportunidades para que el sesgo influya en los resultados.
Esto incluye la conversación no relacionada con el trabajo que a menudo se produce entre un entrevistador y el solicitante antes de que comience una entrevista. Y los comportamientos sutiles en esta parte informal de la entrevista pueden afectar a la probabilidad de una oferta de empleo.
Otra estrategia prometedora es la adopción de una perspectiva de identificación consciente (por ejemplo, aceptando y teniendo en cuenta las diferentes identidades) en lugar de una sola identidad (ignorar o negar los atributos estigmatizados como la raza y el género). Por último, se ha encontrado que un ajuste deliberadamente objetivo a favor de la diversidad mejora las actitudes y los comportamientos relacionados con la diversidad.
Los gerentes ocupados pueden verse tentados a dirigir su atención sólo a las formas más evidentes y flagrantes de discriminación, en parte porque son más fáciles de identificar y de abordar. Sin embargo, los gerentes deben empezar a trabajar contra los prejuicios sutiles. Si no se las identifica, las pequeñas cosas sin control pueden estar afectando a sus empleados y a su organización de manera preocupante.
(Eden King es profesor asociado de psicología en la Universidad George Mason y editor asociado de la Revista de Gestión y la Revista de Negocios y Psicología).