Peter Cappelli

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La evaluación de desempeño es uno de los protocolos más comunes en los lugares de trabajo. También es uno de los menos populares. De hecho, recientemente varias compañías han acaparado titulares en sus intentos de llevar a cabo sus evaluaciones de forma diferente.

En medio de todos estos cambios, ¿cuántas organizaciones han mirado de cerca el cómo sus revisiones de desempeño realmente operan a largo plazo?

Mi colega Martin Conyon, y yo, recientemente tuvimos la oportunidad de hacer justamente esto, analizando la información de evaluaciones de desempeño recopiladas entre 2001 y 2007 dentro de una gran corporación estadounidense. Examinamos todas las calificaciones y los resultados de empleos relacionados con ellas durante estos años, y lo que encontramos destruye muchos de los mitos acerca las revisiones de desempeño que se han desarrollado a lo largo del tiempo.

MITO 1: Las calificaciones de evaluación no varían mucho -casi todos obtienen una calificación por encima del promedio y pocos, si es que alguno, obtienen malas calificaciones.

De hecho, descubrimos que las calificaciones de la evaluación variaron bastante entre los individuos. Si, había un sesgo ascendente –el empleado promedio era calificado ligeramente por encima del rango "promedio" en la escala de evaluación– pero la forma de la distribución se veía sorprendentemente normal. De hecho, existieron ligeramente más calificaciones "malas" (la clasificación más baja) que "excelente" (la más alta).

MITO 2: Las personas de buen desempeño tienden a siempre ser de buen desempeño; las de mal desempeño tienen siempre ser malas; y la fuerza de trabajo está conformada de un grupo estable de jugadores A, B y C.

En la compañía que estudiamos existió poca evidencia de que las personas de buen desempeño este año lo serían una vez más al año siguiente. El cambio de gerentes tampoco pareció tener algún efecto consistente en las calificaciones, contrariamente a la idea de que los supervisores se vuelven cómodos con los subordinados y les dan calificaciones más altas con el paso del tiempo.

MITO 3: Las evaluaciones de desempeño no influyen en los salarios o ascensos. Los gerentes son demasiado tímidos, así que les dan aumentos modestos a sus trabajadores de mejor desempeño y raramente retienen incrementos para los de bajo desempeño.

No encontramos evidencia de que los supervisores estuvieran reteniendo aumentos para sus empleados de mejor desempeño y recompensando en exceso a los holgazanes. De hecho, encontramos lo opuesto: los supervisores recompensaron de forma desproporcionada a los de mejor desempeño y retuvieron de forma desproporcionada a los peores. Los trabajadores de mayor desempeño también recibieron los mejores bonos y tuvieron mayores probabilidades de ser ascendidos; los peores tenían más probabilidades de ser despedidos; en otras palabras, las evaluaciones de desempeño funcionaron exactamente como sus proponentes esperaban que lo hicieran.

Concedido, ésta es solo una compañía –pero no hay nada al respecto que nos haga pensar que esta experiencia es singular. Por ello, si usted piensa que las evaluaciones de desempeño en su propia compañía no funcionan, debería observar los datos de largo plazo para asegurarse. Quizá están funcionando justo de la forma en que están pensadas.

(Peter Cappelli es profesor de administración en la Wharton School y autor de "Will College Pay Off? A Guide to the Most Important Financial Decision You'll Ever Make.")