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Una de las empresas más importantes de Asia cayó en el caos. Su patriarca, Ratan Tata, es en gran parte el culpable. Es que cuando la dirección de una gigantesca empresa se involucra en una guerra civil, todo el mundo resulta herido. Esa es la triste situación en Tata Group.

Es la firma más importante de la India, con US$ 100 mil millones en ventas, decenas de millones de clientes y productos que van desde la sal al software. Tata es también una de las multinacionales más grandes del mundo emergente, abarca los servicios tecnológicos, el acero en Europa y la fabricación de automóviles en China. Y hasta hace unos meses era un raro faro de buena gobernanza en Asia.

Esa reputación ha sido destruida a consecuencia de una lucha brutal por el control entre Ratan Tata, el patriarca del grupo de 78 años, y Cyrus Mistry, su sucesor. La batalla no es buena para Tata, deteriorada para sus inversores externos que tienen decenas de miles de millones de dólares en riesgo y daña también a la India. Tata necesita conseguir de donde agarrarse antes de que su legado y la compañía sean destruidos.

EL PROBLEMA

Las semillas de la crisis se sembraron en el 2012 cuando Tata, que no tiene hijos, se retiró después de décadas al timón y entregó la empresa a Cyrus Mistry, cuya familia tiene vínculos de larga data con los Tatas y también es un gran inversor en el grupo.

Desde entonces Mistry ha estado lidiando con dos problemas. Una es que Tata Group está preocupantemente caída. Durante el reinado de Tata se dio el lujo de expandirse a su gusto en el país y en el extranjero. Algunos proyectos, como la adquisición de JLR, un fabricante de automóviles británico, han sido éxitos rotundos.

Pero gran parte del grupo no está ganando dinero suficiente: el 60% de su capital invertido arroja un rendimiento inferior al 10%. Administrar esto como para revertirlo requiere cerrar, vender o reestructurar empresas deficitarias, incluido su brazo de acero europeo y su unidad de telecomunicaciones. Mistry es muy consciente de lo que está mal, pero no hizo nada al respecto.

Eso puede tener algo que ver con el otro dolor de cabeza de Tata: su estructura bizantina. Hay una docena de grandes empresas que operan, algunas de las cuales cotizan en bolsa.

Estas están controladas por una sociedad de cartera privada que posee participaciones en ellas en un rango que va del 20 al 75%. A su vez, esa compañía está controlada por fideicomisos caritativos turbios y secretos establecidos en 1919 y 1932. Hasta hace poco se los consideraba benignos y pasivos, pero ahora parecen estar bajo el dominio de Tata.

Mistry pudo haber pensado que tenía las manos libres. Nada más alejado de la verdad. Tata lo controlaba muy de cerca desde el principio. El 24 de octubre, Tata, a través de los fideicomisos, orquestó el despido de Mistry de la compañía. Pero Mistry cuenta con el apoyo de algunas de las compañías operativas, por lo que la supervisión de este conglomerado gigantesco está dividida. Eso es absurdo y peligroso.

El valor de las empresas de Tata que cotizan en bolsa cayó US$ 17 mil millones desde septiembre. A medida que se suceden las acusaciones acerca de contabilidad sospechosa y acuerdos poco éticos, aumentan las probabilidades de una investigación por parte de los reguladores. Y si Tata va a la deriva, sus numerosas empresas débiles y deficitarias podrían eventualmente arrastrar a todo el grupo.

Fue Tata quien creó todo esto y le toca a él resolverlo, en cuatro pasos. Primero, necesita afirmar su control absoluto. Lo ideal sería hacer la paz con Mistry, pero si esto no es posible, el hombre más joven tendrá que ser expulsado de las compañías operativas. Mistry ha sido vilmente tratado, pero ya no tiene la autoridad ni el poder legal para dirigir el grupo.

Segundo, Tata necesita un plan para lidiar con los negocios zombis de la compañía. Cuando él estaba en el poder, él eludió esta tarea. En tercer lugar, necesita reformar la estructura del grupo. El holding principal del grupo debe cotizar en bolsa de manera que esté sujeto al escrutinio externo.

Después, los fideicomisos en la parte superior de la pirámide deben vender gradualmente su participación en la cartera de la sociedad hasta por debajo del 50% y luego diversificar sus activos. El resultado sería un grupo simplificado que es responsable ante sus inversionistas, en lugar de una desvencijada pirámide legal diseñada antes de que la India ganara la independencia en 1947.

Por último, mientras Tata dice que su nuevo período en la firma será breve, también debe fijarse un límite de tiempo, por ejemplo, 12 meses en su rol en los fideicomisos.

Después debe renunciar a todo control. No hace mucho tiempo era una de las figuras más reverenciadas en el último medio siglo de la vida pública india. Ahora está coqueteando con la desgracia. Tiene un año para arreglar las cosas, por su propio bien, y por el de la India.

* Ratantrum: juego de palabras, Ratan: el patriarca de Tata Group y "tantrum", palabra inglesa para berrinche, rabieta.