Adam Waytz
Pocos investigadores han examinado la relación entre poder y soledad. Por ello mis colegas y yo realizamos ocho estudios para hacer exactamente eso, encontrar evidencia de que en la cima no se está tan solo como la mayoría de las personas suponen. En esa investigación, alcanzar el poder de hecho llevó a que las personas se sintieran menos aisladas y carecer de este los hizo sentirse más aisladas.
Sin embargo, es importante pensar acerca de los límites de estas conclusiones. De acuerdo con datos de encuestas del Harris Interactive Service Bureau, cerca de la mitad de los CEOs reportaron experimentar algo de soledad en su rol.
Entonces, ¿por qué existe una desconexión entre las experiencias de esos líderes y nuestros hallazgos? He aquí algunas posibles explicaciones:
-El poder sostenido y el temporal son diferentes: Nuestra investigación involucró inducir temporalmente a las personas para que experimentaran un alto o bajo poder y después medimos su soledad. Las personas en las condiciones de alto poder reportaron consistentemente menos soledad que aquellos en condiciones neutrales o de bajo poder, pero es posible que experimentar una fugaz sensación de poder eleve la conexión social, mientras que ocupar un rol de alto poder durante un período sostenido genere sentimientos de aislamiento.
-Ser responsable de decisiones difíciles puede hacer una diferencia: En un estudio realizado por School for CEOs, el 93% de los presidentes y CEOs indicaron que los futuros CEOs requieren más preparación para dicho rol de la que típicamente reciben, especialmente para la soledad y responsabilidad que les espera.
Los riesgos eran menores en las decisiones que observamos mis colegas y yo, así que pudiera ser que el poder incremente la soledad cuando involucra responsabilizarse por decisiones excesivamente difíciles. De hecho, encontramos evidencia de esto cuando le pedimos a las personas que se imaginarán ser un doctor con la responsabilidad de desconectar a un bebé prematuro de la respiración artificial; le pedimos a otros que imaginarán ser un doctor de menor nivel, que observa la decisión, pero no tiene responsabilidad. El primer grupo reportó mayor soledad que el segundo.
-El aislamiento subjetivo y objetivo no siempre encuadran: Un estudio del Center for Leadership Development and Research, de Stanford, encontró que casi dos terceras partes de los CEOs están relativamente aislados, sin recibir instrucción o consejos de liderazgo. Esto abona una importante distinción entre el aislamiento subjetivo y el objetivo: el número de conexiones que usted tiene no necesariamente corresponde a qué tan conectado se siente.
Usted puede tener pocos consejeros de confianza y sentirse socialmente conectado; usted también puede tener cientos y sentirse solo. Los CEOs suelen estar objetivamente solos en su nivel organizacional y podrían tener pocos enlaces hacia consejeros externos. Sin embargo, críticamente, nuestros estudios midieron qué tan conectadas se sentían las personas, encontrando que sin importar cuántas conexiones tuviera la gente, mayor poder significaba una reducción en el aislamiento subjetivo.
(Adam Waytz es profesor asociado de administración y organizaciones en la Kellogg School of Management de Northwestern University).